บทนำ: ทำไมต้องมีการควบคุม?
หาก "การวางแผน" คือการกำหนดจุดหมายปลายทางและเส้นทางเดินเรือ "การควบคุม" (Controlling) ก็เปรียบเสมือนการถือพังงาและตรวจสอบเข็มทิศตลอดการเดินทาง เพื่อให้มั่นใจว่าเรือของเราไม่ได้ออกนอกเส้นทางและจะไปถึงจุดหมายได้อย่างปลอดภัย
การควบคุมเป็นหน้าที่ทางการจัดการลำดับสุดท้ายในวงจร POLC (Planning, Organizing, Leading, Controlling) แต่มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าหน้าที่อื่น เพราะเป็นกระบวนการเดียวที่จะบอกเราได้ว่า "สิ่งที่เราทำอยู่" ตรงกับ "สิ่งที่เราวางแผนไว้" หรือไม่ หากปราศจากการควบคุม แผนงานที่ดีเลิศก็อาจล้มเหลวได้โดยที่เราไม่รู้ตัว ในหน่วยนี้ เราจะเจาะลึกถึงกระบวนการควบคุมอย่างเป็นระบบ การใช้เครื่องมือทางการเงินและงบประมาณที่แม่นยำ รวมถึงการบูรณาการมิติด้านกฎหมายและบัญชี เพื่อสร้างระบบภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งให้กับองค์การ
ตอนที่ 6.1 แนวคิดเกี่ยวกับการควบคุม (Concepts of Control)
การควบคุมในยุคสมัยใหม่ไม่ได้หมายถึงการจับผิดหรือการจำกัดอิสรภาพของพนักงาน แต่หมายถึงกระบวนการกำกับดูแลเพื่อให้มั่นใจว่าผลการดำเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงที
6.1.1 ความหมายและนัยสำคัญของการควบคุม
1. นิยามความหมาย (Definitions)
นักวิชาการชั้นนำได้ให้คำนิยามของการควบคุมไว้หลากหลายมิติ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงพัฒนาการของแนวคิดการควบคุม:
- Bateman & Konopaske (2022): มองว่าเป็นกระบวนการใดๆ ที่ชี้นำกิจกรรมของบุคคลไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์การ
- Robbins, Coulter & De Cenzo (2020): เน้นว่าเป็นหน้าที่ทางการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม (Monitoring) เพื่อให้แน่ใจว่าองค์การดำเนินการตามแผน และแก้ไขความเบี่ยงเบน (Deviations) ที่สำคัญ
- Kinicki & Williams (2020): สรุปสั้นๆ ว่าคือการติดตามผล เปรียบเทียบกับเป้าหมาย และดำเนินการแก้ไขตามความจำเป็น
สรุป: การควบคุม คือ ความพยายามอย่างเป็นระบบในการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานจริงกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ และดำเนินการแก้ไขหากมีความแตกต่าง เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
2. ความสำคัญของการควบคุม (Importance)
ทำไมผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับการควบคุม?:
- ความสอดคล้อง (Alignment): เป็นเครื่องมือเดียวที่ช่วยยืนยันว่ากิจกรรมประจำวันของพนักงานสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์การ
- การปรับตัว (Adaptability): ช่วยให้องค์การรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและปรับตัวได้ทันท่วงที เช่น การเปลี่ยนแปลงรสนิยมลูกค้า หรือกฎระเบียบภาครัฐ
- ลดความผิดพลาด (Error Reduction): ช่วยค้นหาข้อผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆ ก่อนที่จะลุกลามกลายเป็นวิกฤตใหญ่
- การเพิ่มคุณภาพและลดต้นทุน: การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) ช่วยลดของเสียและการทำงานซ้ำ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อต้นทุนและกำไร
- การกระจายอำนาจ (Decentralization): การมีระบบควบคุมที่ดีทำให้ผู้บริหารกล้าที่จะกระจายอำนาจให้พนักงานตัดสินใจเอง เพราะมีกลไกตรวจสอบรองรับอยู่แล้ว
การควบคุมภายใน (Internal Control) ตามกรอบ COSO
ในทางบัญชีและตรวจสอบ การควบคุมไม่ได้หมายถึงแค่การสั่งการ แต่หมายถึงระบบ Internal Control ที่ออกแบบมาเพื่อให้ความเชื่อมั่นอย่างสมเหตุสมผลว่าจะบรรลุวัตถุประสงค์ 3 ด้าน:
- Operations: การดำเนินงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- Reporting: รายงานทางการเงินมีความถูกต้องและเชื่อถือได้
- Compliance: การปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับ
องค์ประกอบสำคัญ: การแบ่งแยกหน้าที่ (Segregation of Duties) เช่น คนรับเงินต้องไม่ใช่คนบันทึกบัญชี เพื่อป้องกันการทุจริต
6.1.2 ประเภทของการควบคุม (Types of Control)
เราสามารถจำแนกการควบคุมตามช่วงเวลาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานได้ 3 ประเภท:
| ประเภทการควบคุม | ลักษณะสำคัญ | ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ |
|---|---|---|
| 1. การควบคุมก่อนการดำเนินงาน (Feed-forward / Preventive Control) | เน้นการ "ป้องกัน" ปัญหาที่จะเกิดขึ้นโดยการควบคุมปัจจัยนำเข้า (Inputs) ให้มีคุณภาพ |
|
| 2. การควบคุมขณะดำเนินงาน (Concurrent Control) | เน้นการ "ตรวจสอบและแก้ไข" ในระหว่างกระบวนการ (Process) เพื่อไม่ให้ข้อผิดพลาดหลุดรอดไป |
|
| 3. การควบคุมหลังการดำเนินงาน (Feedback / Corrective Control) | เน้นการ "ประเมินผล" จากผลผลิต (Output) เพื่อนำข้อมูลมาปรับปรุงในรอบถัดไป |
|
กฎหมายมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (มอก.)
พ.ร.บ. มาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม พ.ศ. 2511
การควบคุมคุณภาพสินค้าไม่ใช่แค่เรื่องของการบริหาร แต่เป็นเรื่องของกฎหมายด้วย:
- มาตรฐานบังคับ: สินค้าบางประเภทที่ส่งผลต่อความปลอดภัย (เช่น สายไฟ, เหล็ก, เครื่องใช้ไฟฟ้า) กฎหมายบังคับให้ต้องผลิตตามมาตรฐาน มอก. เท่านั้น หากฝ่าฝืนมีโทษจำคุกและปรับ
- การแสดงเครื่องหมาย: ผู้ผลิตที่ได้รับใบอนุญาตต้องแสดงเครื่องหมาย มอก. บนผลิตภัณฑ์เพื่อยืนยันคุณภาพ
- ความรับผิดต่อสินค้าไม่ปลอดภัย: ตาม พ.ร.บ. ความรับผิดต่อความเสียหายที่เกิดขึ้นจากสินค้าที่ไม่ปลอดภัย พ.ศ. 2551 ผู้ประกอบการต้องรับผิดชดใช้ค่าเสียหายหากสินค้าของตนก่อให้เกิดอันตรายต่อผู้บริโภค อันเนื่องมาจากการผลิตหรือการออกแบบที่บกพร่อง
ตอนที่ 6.2 กระบวนการควบคุม (Control Process)
การควบคุมที่มีประสิทธิภาพต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนมาตรฐาน:
การกำหนดมาตรฐาน (Setting Standards)
มาตรฐานคือเป้าหมายหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็นบรรทัดฐานในการวัดผล ต้องมีความชัดเจนและวัดได้ (Measurable) มาตรฐานอาจมาจากข้อมูลในอดีต คู่แข่ง หรือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม
- มาตรฐานเชิงปริมาณ: เช่น ยอดขาย 100 ล้านบาท, ผลิตได้ 500 ชิ้น/ชั่วโมง, ของเสียไม่เกิน 2%
- มาตรฐานเชิงคุณภาพ: เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า, ภาพลักษณ์ของแบรนด์, ความผูกพันของพนักงาน
การวัดผลการดำเนินงาน (Measuring Performance)
คือการเก็บรวบรวมข้อมูลผลการทำงานจริง (Actual Performance) เพื่อนำมาเปรียบเทียบกับมาตรฐาน แหล่งข้อมูลมาจากการสังเกต รายงานด้วยวาจา และรายงานลายลักษณ์อักษร
หลักการวัดผลที่ดี:
- ต้องวัดในสิ่งที่สำคัญและตรงประเด็น
- ต้องมีความเที่ยงตรงและเชื่อถือได้
- ต้องทันเวลา (Timely) เพื่อให้แก้ไขปัญหาได้ทัน
การเปรียบเทียบ (Comparing)
นำผลงานจริงมาเทียบกับมาตรฐานเพื่อหา "ความเบี่ยงเบน" (Deviation) และพิจารณาว่าความเบี่ยงเบนนั้นยอมรับได้หรือไม่
- Management by Exception (MBE): ผู้บริหารควรให้ความสนใจเฉพาะกรณีที่มีความเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญ (Significant Deviation) เท่านั้น เพื่อประหยัดเวลา
- ตัวอย่าง: ถ้ายอดขายตก 1% อาจไม่ต้องทำอะไร แต่ถ้าตก 10% ต้องรีบหาสาเหตุ
การตอบสนองและแก้ไข (Taking Action)
เมื่อพบความเบี่ยงเบน ผู้บริหารมีทางเลือก 3 ทาง:
- ไม่ทำอะไรเลย (Do nothing): หากผลงานยังอยู่ในเกณฑ์ที่ยอมรับได้
- แก้ไขการดำเนินงาน (Corrective Action): ปรับปรุงวิธีการทำงาน ฝึกอบรมพนักงาน หรือเปลี่ยนเครื่องจักร เพื่อให้ผลงานกลับมาดีขึ้น
- ปรับปรุงมาตรฐาน (Revise Standard): หากพบว่ามาตรฐานนั้นสูงหรือต่ำเกินความเป็นจริง หรือสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปจนมาตรฐานเดิมใช้ไม่ได้แล้ว
การวิเคราะห์ผลแตกต่าง (Variance Analysis)
ในทางบัญชีบริหาร กระบวนการเปรียบเทียบนี้คือหัวใจสำคัญ เรียกว่า Variance Analysis:
- Favorable Variance (F): ผลต่างที่น่าพอใจ เช่น รายได้จริงสูงกว่างบประมาณ หรือต้นทุนจริงต่ำกว่างบประมาณ
- Unfavorable Variance (U): ผลต่างที่ไม่น่าพอใจ เช่น รายได้จริงต่ำกว่างบประมาณ หรือใช้วัตถุดิบเปลืองกว่ามาตรฐาน
- การวิเคราะห์สาเหตุ: นักบัญชีต้องเจาะลึกว่าผลต่างเกิดจากอะไร เช่น เกิดจาก "ราคา" (Price Variance) หรือ "ปริมาณ" (Quantity Variance) เพื่อให้ฝ่ายบริหารแก้ปัญหาได้ตรงจุด
ตอนที่ 6.3 เครื่องมือสำหรับการควบคุม (Tools for Control)
ผู้บริหารจำเป็นต้องมี "เครื่องมือ" ที่ช่วยในการติดตามและวัดผลการดำเนินงาน เครื่องมือที่สำคัญที่สุดแบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือ เครื่องมือทางการเงิน และ เครื่องมือที่ไม่ใช่ทางการเงิน
6.3.1 งบการเงิน (Financial Statements)
งบการเงินคือรายงานสรุปผลการดำเนินงานและฐานะการเงินของกิจการ เป็นภาษาทางธุรกิจที่ผู้บริหารทุกคนต้องอ่านให้เป็น
1. งบแสดงฐานะการเงิน (Statement of Financial Position / Balance Sheet)
เปรียบเสมือนภาพถ่าย (Snapshot) ที่แสดงฐานะการเงินของกิจการ ณ วันใดวันหนึ่ง ประกอบด้วยสมการบัญชี:
สินทรัพย์ (Assets) = หนี้สิน (Liabilities) + ส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)
- สินทรัพย์: สิ่งที่กิจการเป็นเจ้าของและให้ประโยชน์ในอนาคต (เงินสด, ลูกหนี้, สินค้า, เครื่องจักร)
- หนี้สิน: ภาระผูกพันที่ต้องชำระคืน (เจ้าหนี้การค้า, เงินกู้ยืม)
- ส่วนของผู้ถือหุ้น: ส่วนทุนเจ้าของและกำไรสะสม
2. งบกำไรขาดทุน (Income Statement)
แสดงผลการดำเนินงาน ในช่วงเวลาหนึ่ง (เช่น 1 ปี) ว่ามีกำไรหรือขาดทุนเท่าไหร่
- รายได้ (Revenue) - ค่าใช้จ่าย (Expenses) = กำไรสุทธิ (Net Income)
- บอกเราว่าธุรกิจมีความสามารถในการทำกำไรมากน้อยเพียงใด
3. งบกระแสเงินสด (Cash Flow Statement)
แสดงการได้มาและใช้ไปของ "เงินสด" จริงๆ (ไม่รวมรายการทางบัญชีที่ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ค่าเสื่อมราคา)
- สำคัญมากสำหรับการบริหารสภาพคล่อง ธุรกิจที่มีกำไรทางบัญชีอาจล้มละลายได้หากขาดกระแสเงินสด (Cash is King)
พ.ร.บ. การบัญชี พ.ศ. 2543
กฎหมายกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบในการจัดทำงบการเงินอย่างเคร่งครัด:
- ผู้มีหน้าที่จัดทำบัญชี: บริษัทจำกัด ห้างหุ้นส่วนจดทะเบียน ต้องจัดทำบัญชีและปิดงบการเงินอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง
- ผู้ตรวจสอบบัญชี: งบการเงินต้องได้รับการตรวจสอบและแสดงความเห็นโดย "ผู้สอบบัญชีรับอนุญาต" (CPA) เพื่อรับรองความถูกต้อง
- โทษ: การไม่ทำบัญชี ทำบัญชีเท็จ หรือไม่นำส่งงบการเงิน มีโทษปรับและจำคุกทั้งต่อตัวนิติบุคคลและกรรมการผู้มีอำนาจ
6.3.2 งบประมาณและอัตราส่วนทางการเงิน (Budgets & Ratios)
1. งบประมาณ (Budgets)
คือแผนงานที่แปลงออกมาเป็นตัวเลขทางการเงิน เพื่อใช้ควบคุมการใช้ทรัพยากร
- งบประมาณดำเนินงาน: เช่น งบประมาณขาย งบประมาณผลิต งบประมาณค่าใช้จ่าย
- งบประมาณการเงิน: เช่น งบประมาณเงินสด (Cash Budget) งบประมาณลงทุน (Capital Budget)
- ประโยชน์: ใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานในการควบคุม และช่วยประสานงานระหว่างแผนก
2. อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios)
เป็นการนำตัวเลขในงบการเงินมาหาความสัมพันธ์เพื่อวิเคราะห์สุขภาพของกิจการ:
| กลุ่มอัตราส่วน | ตัวอย่าง | ความหมาย |
|---|---|---|
| สภาพคล่อง (Liquidity) | Current Ratio | มีความสามารถชำระหนี้ระยะสั้นหรือไม่? |
| ความสามารถในการทำกำไร (Profitability) | Net Profit Margin, ROI, ROE | ทำกำไรได้คุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่? |
| ภาระหนี้สิน (Leverage) | Debt to Equity Ratio | มีความเสี่ยงจากการกู้ยืมมากเกินไปหรือไม่? |
6.3.3 การควบคุมที่ไม่ใช่ทางการเงิน (Non-financial Controls)
ตัวเลขทางการเงินบอกได้เพียง "อดีต" แต่การควบคุมปัจจัยที่ไม่ใช่การเงินช่วยพยากรณ์ "อนาคต" และสร้างความยั่งยืน
1. Balanced Scorecard (BSC)
เครื่องมือยอดนิยมที่มองผลการดำเนินงานใน 4 มิติ เพื่อความสมดุล:
- มิติด้านการเงิน: ผู้ถือหุ้นมองเราอย่างไร?
- มิติด้านลูกค้า: ลูกค้ามองเราอย่างไร? (ความพึงพอใจ, ส่วนแบ่งตลาด)
- มิติด้านกระบวนการภายใน: เราต้องเก่งเรื่องอะไร? (คุณภาพ, เวลาผลิต)
- มิติด้านการเรียนรู้และการเติบโต: เราจะพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร? (ทักษะพนักงาน, วัฒนธรรม)
2. การควบคุมโดยกลุ่ม (Clan Control) และวัฒนธรรมองค์การ
แทนที่จะใช้กฎระเบียบ (Bureaucratic Control) อย่างเดียว องค์การสมัยใหม่เน้นการสร้างค่านิยมร่วม บรรทัดฐาน และความไว้เนื้อเชื่อใจ เพื่อให้พนักงานควบคุมพฤติกรรมกันเอง (Social Control) วิธีนี้มีประสิทธิภาพสูงในงานที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์
บทสรุปส่งท้ายหน่วยที่ 6
การควบคุมไม่ใช่จุดสิ้นสุดของกระบวนการจัดการ แต่เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)
ผู้บริหารที่ชาญฉลาดจะใช้การควบคุมเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ ไม่ใช่เครื่องมือในการจับผิด โดยผสมผสานทั้งข้อมูลทางการเงินที่แม่นยำและปัจจัยเชิงคุณภาพที่สะท้อนความยั่งยืน เพื่อนำพาองค์การให้บรรลุวิสัยทัศน์ภายใต้ความเสี่ยงที่ยอมรับได้